إدارة المشروعات: اليكم 24 درسا لإتقان أي مشروع
ندى علي
2018-02-22 04:50
إدارة المشروعات لها الكثير من الاحتمالات الإيجابية، عندما يتم إنجازها بشكل جيد، فإنها تتسبب في تغيير إيجابي يفيدك كفرد ويفيد شركتك ككل، ويمكن لإدارة المشروعات أن تكون أيضا درجة سلم تساعدك على الترقي، كما أنها تمنح إحساسا أقوى بالإنجاز وبالتنوع على عكس مهام العمل اليومية التقليدية التي لا يبدو أن لها نهاية أبدا، وهي كثيرا ما تمنح الموظفين حرية أكثر من التي يتمتعون بها في المعتاد، وتتيح لهم تجربة أشياء جديدة وتولي مهام جديدة، وتمنحهم فرصة لاختبار مهاراتهم وتطويرها.
1- تفهم دور مدير المشاريع:
قيادة مشروع تشبه كثيرا في بعض جوانبها قيادة قسم من أقسام الشركة: إنك بحاجة إلى تنسيق جهود أفراد أصحاب خلفيات ومهارات مختلفة ومتنوعة على أمل تحقيق أفضل نتيجة شاملة ممكنة، ولكي تدعم قدرتك على قيادة مشروع بفعالية ونجاح:
قم بتنمية مهارات إدارة العملية، تعرف على أدوات تنسيق عمل العديد من الأفراد معا، قم بتنمية مهارات التعامل الشخصي، إدارة المشروعات هي إنجاز الأعمال من خلال الموظفين الآخرين، اعمل على تنمية مهارات التواصل المكتوب والشفهي، اصنع شبكة دعم، من المرجح بشدة أن مشروعك سوف يشتمل على أشياء خارج مجال خبرتك تماما، ينبغي أن تثقف نفسك بقدر المستطاع بشأن العمل الذي تقوم به شركتك.
2- قم ببناء فريق قوي:
لأن مديري المشاريع يكونون تحت الكثير من الضغط، فإنهم كثيرا ما يميلون إلى القيام بجميع أعمال المشروع بأنفسهم، خاصة عندما يتخبط أفراد الفريق، عليك أن تتعلم تجنب هذا الإغراء لسببين:
أ: أنك لا تعرف ولا تستطيع أن تعرف كل شيء.
ب: ينضم الموظفون إلى فريق وهم يعتقدون أن وجودهم له سبب، وأن معرفتهم، أو خبرتهم، أو مهارتهم يمكن أن تساعد الفريق على النجاح.
أظهرت تقديرك لأهمية الأفراد، اشرح لأفراد الفريق مسئوليتهم وكيف أن عمل كل فرد منهم يسهم في نجاح الفريق، أظهرت ثقتك في فريقك، تجنب إغراء الإدارة الصارمة الرقابية، ترك الأفراد يشقون طريقهم ويتخبطون فيه قليلا يمنحهم أحيانا الثقة في قدرتهم على اكتشاف الأشياء بأنفسهم، تعرفت على الأداء الجيد وقدره، حدد مقياسا مرتفعا للأداء.
3- تعرف على الحاجة الحقيقية:
في بداية المشروع، من الطبيعي أن تكون في رأسك صورة لما ستئول إلية الأمور، ثم يأتي الواقع، تثور مشكلات وتأتي فرص غير متوقعة، توضح البيانات أن احتياجات العملاء مختلفة عما توقعه الجميع، والتعرف على الحاجة الحقيقية يمكن أن يكون أمرا صعبا ومراوغا، أحد أسباب ذلك هو أن المشروع في الكثير من الأحيان يعرف على أنه حل وليس حاجة ينبغي الوفاء بها.
لمعرفة الحاجة الحقيقية قم بتوثيق المشكلة أو الفرصة، وضح الفجوة بين مستويات الأداء الحالية والمستويات التي تحتاج إلى الوصول إليها، احصل على موافقة على التركيز على الحاجة الحقيقية، إذا تقدمت في المشروع بدون موافقة، فقد يعاني أداؤك بسبب عدم تحقيق الهدف الرئيسي من المشروع.
4- قم بإجراء تحليل مالي:
ليست هناك شركة في العالم يمكنها أن تتحمل إهدار المال على مشاريع تولد عائدا غير كاف، وأحد الأدوار الأساسية التي يلعبها مديرو المشاريع بشكل متزايد الآن هو تعقب الاستثمار المالي والعائد على المشاريع التي يقومون بها.
تقدير التدفقات النقدية الداخلة، فكر بشكل موسع من أجل تحديد جميع الطرق التي يمكن أن يساعد بها مشروعك في زيادة الدولارات التي تحصدها الشركة أو النسبة التي تستطيع الشركة الاحتفاظ بها من تلك الدولارات.
تقدير التدفقات النقدية الخارجة، تحدد أي نفقات موجهة للمشروع، بما في ذلك الرواتب، والمواد، والمعدات، وتكنولوجيا المعلومات، والاستشارات الخارجية...إلخ، وضع جدول للتدفق النقدي، لخص التدفقات الخارجة والداخلة بالسنة (أو كل ثلاثة أشهر، حسب مجال العمل).
5- اعقد اجتماع بدء رسمي:
مع السرعة المتزايدة لإيقاع العمل، هناك ميل إلى تفضيل عقلية فقط اذهب وافعلها "وتقليل أهمية الطقوس والرسميات. وهذا الاتجاه يمكن أن يتسبب في إلحاق الأذى بنجاح المشروع، لأن قضاء بعض الوقت في التخطيط وعقد اجتماع بدء رسمي، يضم كلا من أفراد الفريق والمدير أو المديرين الذين يرعون المشروع، يساعد بعدة طرق مختلفة0
تحدد حاملي الأسهم الذين ينبغي أن يحضروا الاجتماع. على أقل تقدير، أنت بحاجة لحضور جميع أفراد الفريق والمدير أو المديرين المسئولين في الأساس عن النتائج، تخطط العروض التقديمية التي ستقدم أمام الإدارة. بالطبع يمكنك أن تنقل فقط ما تعلمه عن متطلبات الإدارة إلى أفراد فريقك، تستغل الوقت بفعالية، هذا الاجتماع الأول سيمهد الساحة لكل اجتماعات الفريق المستقبلية.
6- توقف لإجراء فحص واقعي:
بينما تتشكل فكرة المشروع، من السهل أن تفرق تماما في توقع أنه أخيرا سيتم القيام بشيء ما من أجل حل المشكلة التي كانت تسبب الصداع لأسابيع وشهور أو حتى سنوات. إننا نرغب بشكل طبيعي في القفز إلى حل المشكلة.
ولحل المشكلة قم بإجراء فحص عندما يكون تعريف المشكلة أكثر وضوحا. هذا الفحص للواقع ينبغي أن يحدث بمجرد أن يحدد الفريق التحديات، والفرص، والتكاليف، والفوائد بمزيد من التفصيل.
قم بإجراء فحص بعد تحديد حل معين. ينبغي أن يركز هذا الفحص على ملاءمة الحل وإمكانية تطبيقه، قم بإجراء فحص قبل التطبيق على نطاق واسع. عند هذه المرحلة، ينبغي أن تكون لديك معرفة جيدة بتكاليف التنفيذ ومخاطر عدم اتخاذ إجراء.
7- قم بإلغاء المشاريع غير الجديرة:
الهدف الرئيسي لأي مشروع هو تحقيق نتائج عملية مفيدة للشركة. ويعني هذا توفير قدر معين من العائد على الاستثمار المقترح. ولكن في الكثير جدا من الشركات، تصبح الإدارة لطيفة هادئة، بحيث تسمح للمشاريع التي حصلت على الموافقة بالاستمرار دون أي تقييم إضافي للعائد المحتمل. ونتيجة لذلك، يتم السماح لمشاريع لم يعد من المرجح أن تحقق ربحا بالاستمرار حتى النهاية، ومن المؤكد أن شركتك ستكون في حال أفضل على المدى البعيد إذا قمت بمراجعة خطة عمل المشروع، ولكي تعظم عوائد الشركة من الاستثمار في المشروع:
ابق منتبها دائما للتغيرات الكبرى. من الخطأ أن تفترض أن تقدير المشروع في البداية سيظل على حاله إلى النهاية.
تجنب مصطلح الفشل. في الكثير جدا من الشركات، يعتبر إنهاء المشروع في وقت مبكر بمثابة فشل على العكس، لا تسمح للقصور الذاتي بالفوز. كل مشروع يولد قدرا معينا من الاندفاع الذاتي.
8- ضع خطة منطقية:
من الغريب أن بعض مديري المشاريع يحاولون تجنب إحدى مسئولياتهم الرئيسية، وهي إدارة الكيفية التي يتم بها إنجاز أعمال المشروع بفعالية. تلك الإدارة الفعالة هي التي تحافظ على مشروعك على الطريق الصحيح وتمكنك من تحقيق النتائج في الوقت المحدد ووفقا للميزانية المحددة وتكون خطة المشروع أكثر فائدة عندما:
تبدأ برسم بياني شبكي. حدد مهام المشروع وعلاقاتها ببعضها، ليس الترتيب فحسب (ما يجب أن يأتي أولا، وثانيا...إلخ)، وإنما الأولوية والأهمية أيضا (أي المهام لا يمكن أن تبدأ إلى أن يتم الانتهاء من مهمة أخرى).
تضع خطة لضبط المشروع. قم بتقدير فترات جميع المهام على الرسم البياني الشبكي، تحدد المسار الحاسم. إذا كان هذا متاحا، فاستخدم برنامج كمبيوتر لتخطيط المشروع لمساعدتك في تحديد مجموعة الخطوات المرتبطة التي تتمتع بأدنى قدر من المرونة.
9- اترك مساحة للتعلم:
هناك فجوة كبيرة بين مستوى اليقين المطلوب من قبل الإدارة وبين الشك المتأصل الملازم للمشاريع. فمن ناحية، ترغب الإدارة في اتخاذ قرارات صائبة بشأن كيفية استثمار موارد ثمينة. ومن ناحية أخرى، فإن سبب القيام بالمشروع هو معالجة حاجة ما أو مشكلة ما لا تعرف الشركة حاليا كيف تتعامل معها.لكي تجتاز طريقك عبر الشك الأولي مع تجنب الظهور وكأنك غير كفء:
قارن تفاصيل الخطة بمستويات الشك وعدم اليقين. حافظ على بساطة المسودات الأولى لبرنامجك وميزانيتك واحرص على ألا تكون شديدة التفصيل، قدم نطاقات واسعة. كلما زاد شكك وعدم يقينك، كان من الضروري أن يكون نطاق تقديراتك أكثر اتساعا، رتب اجتماعات الموافقة المرحلية. اعمل مع الإدارة على تحديد الوقت الذي يرغبون فيه في مراجعة المشروع.
10- تفهم ديناميكيات الفريق:
بينما يتشكل الفريق، من المرجح أن يفكر الموظفين كأفراد، وأن يسألوا أنفسهم أسئلة من قبيل: ما الذي سأربحه من هذا؟ و ما الذي سيكون مطلوبا مني؟0 ومع مرور الوقت، يبدءون في التفكير أكثر كأفراد فريق: كيف سننجز هذا العمل إن مساعدة الموظفين على التحول من أفراد إلى أعضاء فريق هو جزء من مسئوليتك كقائد مشروع.وفر جسرا للعبور من الفردية إلى العضوية في الفريق من أجل صنع وتقوية الروابط:
تناول الأسئلة الخاصة بالأدوار في اجتماع للفريق. في أحد الاجتماعات الأولى للفريق، راجع أهداف المشروع واشرح كيف أن النتائج ستفيد الشركة، وعملاءها، ومجالات عمل المشاركين. وضح الأدوار التي سيلعبها أفراد الفريق.
قابل أعضاء الفريق بشكل منفرد. اشرح لكل فرد أسباب اختياره للمشروع وما تأمل في أن يسهم به كل فرد.
اجعل الاختلافات الفردية مرئية. الرغبة في أن يعمل الفريق جيدا كوحدة واحدة لا يعني القضاء على الاختلاف في الرأي أو الفروق الفردية. بل إنه يعني عكس ذلك تماما في الواقع.
11- صمم خطة تهيئة:
بعض مديري المشاريع المحظوظين يعملون لدى شركات لديها معايير وإجراءات محددة بوضوح للقيام بأعمال المشاريع. ولكن معظمنا يعمل في أماكن لديها حد أدنى من التوثيق، أو -وهو الأسوأ- ليس لديها أي إجراءات رسمية من أي نوع.
وسواء كنت أحد مديري المشاريع المحظوظين الذين لديهم أساس جيد أو أحد هؤلاء الذين ربما كانوا يبدءون من لا شيء، فإنك بحاجة إلى إعداد إرشادات محددة لكل مشروع تديره. فكر في تلك الإرشادات على أنها خطة تهيئة، أو وصف للكيفية التي ستقوم بها بالعمل في المشروع. ولكي تجعل عملية تخطيط التهيئة الخاصة بك سهلة الإدارة، قم بتقسيم العمل إلى ثلاثة أجزاء:
خطط الأسلوب. ما أفضل أسلوب عام بالنسبة لشركتك؟ (راجع أي إجراءات قائمة بالفعل). ما أفضل طريقة لتحديد المجال؟ قدر الجهد، والمدة، والتكاليف.
خطط التنفيذ والرقابة. كيف ستقيس التقدم وتتحقق منه؟ ما الذي يشكل التغيير الذي تحتاج إلى الإبلاغ عن وقوعه؟ ما الموافقات التي تحتاج إليها؟.
خطط للتواصل واحتياجات الموظفين المشاركين. ما الطرق المفضلة لتوثيق الأدوار والمسئوليات؟ ما الأماكن التي ينبغي استخدامها من أجل تطوير التوقعات المشتركة بين الفريق والإدارة؟.
12- قم بإدارة جميع حاملي الأسهم بالمشروع:
أحد أكثر الأشياء التي يمكنك القيام بها أهمية كمدير مشروع هو أن تدرك أن الواجهات interfaces تمثل جزاءا كبيرا من حياة المشروع. إن مشروعك لا يوجد في الفراغ. إنك أنت، وزملائك في الفريق، والعمل الذي تقومون به كل هذا يرتبط بارتباطاتك عديدة ببقية الشركة. أن تستمر هذه النتيجة لفترة طويلة بعد انتهاء المشروع نفسه.
تعرف على حاملي الأسهم بالشركة. تعرف على كل مجموعة أو فرد يمكنه أن يؤثر أو يتأثر بالمشروع، تفهم سلطتك وتأثيرك عليهم. ستكون لك بعض السلطة على الأقل على بعض حاملي الأسهم بحكم كونك قائد المشروع، ضع استراتيجيات للتعامل مع كل واحد من حاملي الأسهم. ليس جميع حاملي الأسهم متساوين.
13- قم بالقياس على معيار رئيسي:
إذا كنت لا تعلم أين أنت الآن، فلا تضع أهدافا، ولا تتابع ما تصل إلية في المستقبل، فمن السهل للغاية أن تزعم أن أي مكان تصل إليه هو غايتك. ومع الأسف فإن عالم الأعمال لا يسير على هذا النحو. فالمشاريع تصمم بغرض تحقيق أهداف عملية معينة. لن تكون قادرا على تظهر أنك حققت تلك الأهداف إلا إذا أوضحت أين كانت الشركة عندما بدأ المشروع وأين أصبحت مع نهايته، إن جزءا من دورك كمدير مشروع هو أن توجه أفراد فريقك نحو تطوير طرق للتعامل مع المعلومات المتوفرة عن المشروع:
ناقش المعلومات الضرورية. من السهل أن تغرق في طوفان من المعلومات.
حدد مصدر توليد المعلومات. إذا تأخر المشروع أو تقدم على الجدول الزمني الموضوع.
حدد كيف ستحصل على المعلومات. بمجرد أن تعرف المعلومات التي تحتاج إليها وأين تتولد، حدد كيف سيتم الحصول عليها ومن الذي سيحصل عليها.
14- كن موضوعيا في التعامل مع التهديدات:
المخاطرة والشك أمران لا مفر منهما في حياة المشروع. وعلى الرغم من أن مدير المشروع الجيد عليه أن يوصل موقفا متفائلا إيجابيا تجاه القدرة على إنجاز العمل المطلوب، فمن الخطير تجاهل أو إنكار التهديدات الحقيقية.
التعامل مع المخاطر هو في معظمه مسألة تخطيط:
حدد أعظم المخاطر. ما أجزاء المشروع التي تعرف أنت (وشركتك) أقل المعلومات عنها؟ فكر في كل شيء بداية من المجال، والتوقيت، والتكلفة وإلى التكنولوجيا، والموارد، وعوامل السوق.
قم بقياس المخاطر وتحليلها. على الرغم من أنه قد يكون من الصعب القيام بذلك، حاول أن تقيس طبيعة المخاطر (مثل فقد المبيعات إذا لم يتم الانتباه لنافذة من نوافذ السوق، أو انخفاض المبيعات إذا لم يتم الوصول إلى التكلفة المستهدفة0..إلخ).
ضع خطة طوارئ. حدد إجراءات معينة يتم اتخاذها إذا حدثت مشكلة. حدد أفضل طرق التعامل مع المخاطر التي يحتمل بقوة أن تقع أو تلك التي سيكون لها أثر شديد على المشروع (والعملاء).
15- قم بإدارة قنوات التواصل بفعالية:
يبدو التواصل وكأنه من المحتم أن يكون سهلا. إننا نقوم به طوال الوقت على أية حال، إننا نثرثر مع زملاء العمل عندما نصل إلى العمل في الصباح، ونرسل رسائل البريد الإلكتروني طوال اليوم، ونتصل بالموردين أو العملاء. ولكن التواصل بشكل جيد في بيئة العمل أكثر صعوبة مما يبدو عليه.
ولكي تكون مدير مشروعات ناجحا. أنت بحاجة إلى التفكير جيدا في تخطيط عملية التواصل تماما كما تفكر في أي شيء آخر تفعله من أجل الفريق:
فكر في الهدف. هل تحاول إشراك الآخرين في المناقشة أو في اتخاذ القرار أم أنك ببساطة توصل إليهم المعلومات بشأن قرار أو إجراء تم اتخاذه بالفعل؟ هل المعلومات موجهة إلى شخص واحد فحسب أم إلى عدة أشخاص، وما الذي سيفعلونه بالمعلومات؟.
كن كفئا. لقد كنا جميعا عرضة لتلقي مكالمات هاتفية، ورسائل بريد إلكتروني، وعروض تقديمية تستغرق وقتا أطول مما ينبغي بكثير حتى تتطرق إلى الغرض منها. قم بتنظيم عملية التواصل بحيث تصل إلى الهدف بسرعة.
تابع. على الرغم من جهودنا الشاقة لكي نكون متواصلين فعالين، فإننا لا نستطيع حقا التحكم فيما يفهمه الآخرون. تعود على المتابعة مع أفراد الفريق لتتأكد من أنهم فهموا ما تقصده بالضبط.
16- عظم تميز المشروع:
تتكون معظم الشركات من العديد من الأقسام الوظيفية، وهو الأمر الذي يمكن أن يعزز التفكير المتحيز، حيث يميل الموظفون إلى التفكير أولا في احتياجات، واهتمامات، وأهداف أقسامهم قبل التفكير في احتياجات، واهتمامات، وأهداف الشركة ككل. هذا الموقف الذهني كثيرا ما يكون مدمرا في الفرق، لأن ما هو أفضل بالنسبة لأحد الأقسام قد لا يكون هو الأفضل بالنسبة للمشروع، أو الشركة، أو العملاء.
ولإتمام التحول من التفكير الوظيفي إلى التفكير في المشروع يكون أسهل إذا دعمت باستمرار الرسالة التي تفيد بأن خدمة الشركة وعملائها أفضل بالنسبة للأفراد على المدى البعيد:
كن محددا بشأن المعايير. عندما يتفق الأفراد على الكيفية التي سيتم بها اتخاذ قرار ما، يكون من الأسهل عليهم التخلي عن تحيزاتهم الشخصية.
استخدام المعلومات لاتخاذ القرارات. اطلب المعلومات من أجل جميع القرارات المهمة الخاصة بالفريق.
ادعم التفكير في العملية. حاول أن تصيغ القضايا في مواجهة أفراد الفريق في شكل عملية. ما المدخلات المطلوبة؟ من أين يمكنك الحصول عليها؟ ما الخطوات؟ ما المخرجات؟ من العملاء؟ من المحتم أن تبني وتشجع على التفكير في العملية إذا كنت ترغب في التغلب على العقليات الوظيفية.
17- فكر في قضايا ما بعد المشروع:
فكر في المشروعات التي شاركت فيها في الماضي. ما الذي كان يحدث بعد انتهاء المشروع رسميا بستة أشهر أو سنة؟ هل تم الحفاظ على النتائج؟ هل سيستفيد أحدهم من هذه النتائج وينسجها في طريقة إنجاز العمل؟ أم أن النتائج النهائية التي حققتها أنت وفريقك وضعت في مجلد فحسب ووضعت على الرف بعد ذلك لتجمع التراب؟
إذا وقعت النتائج في فئة جمع التراب، فاعلم أنك لست وحدك في هذا.
معرفتك بالكيفية، والسبب، والتوقيت، والمكان التي ستستخدم بها النتائج مشروعك هي التي ستشكل أساس اتخاذ القرارات خلال المشروع بأكمله:
فكر في مدى عملية الحل وملاءمته. عند دراسة أفكار الحلول، ضع معيار كونه عمليا في أولوية مرتفعة من قائمة المعايير.
فكر في الملكية بعيدة المدى. لابد وأن هناك شخصا ما – مدير أو مشرف في منطقة العمل في الغالب – سوف يستفيد من نتائج مشروعك على المدى البعيد.
اجعل تنفيذ الشيء الجديد سهلا. إننا جميعا سنفضل القيام بالشيء المجرب المعروف، إذا أعطينا الفرصة لذلك، حتى ولو كان هذا الشيء لم يعد صحيحا.
18- قم بإدارة الواجهات:
مديرو المشاريع المبتدئون كثيرا ما يقعون في خطأ افتراض أن دورهم الرئيسي هو إدارة الأعمال اليومية لأفراد الفريق. التفسير الحميد لذلك هو أنهم ببساطة يرغبون في أن يكونوا مطلعين على ما يفعله أفراد فريقهم. ولكن الأرجح هو أنهم يرغبون في الموافقة على كل شيء يقوم به أفراد الفريق و|أو تقديم النصيحة والمشورة بشأنه.
ولكي تعد أفراد فريقك لاستغلال وقتهم بحكمة:
اجعل الاجتماعات أولوية قصوى. معظم عمل الفريق يتم أثناء الاجتماعات لأن الاجتماعات هي الوقت والمكان المناسبان لعرض التحديثات الخاصة بالمهام الفردية، وحيث يفحص الفريق ككل المعلومات ويناقشها، ويتخذ القرارات، وهكذا.
شجع التفاعلات حسب الحاجة. ضع إرشادات وتوجيهات تجعل من المقبول تماما أن يتحدث أفراد الفريق مع بعضهم البعض عندما تكون هناك حاجة لذلك، بدلا من أن ينتظروا اجتماع الفريق التالي (والذي ربما لن يحين موعده إلا بعد أيام أو أسابيع).
ضع الإرشادات الخاصة بتواصل أفراد الفريق. تحدثوا، كفريق، عن توقيت وكيفية عرض أنواع المعلومات المختلفة ومع من يتم عرضها ومناقشتها.
19- مارس إدارة الذات:
مع الكثير من الأعمال التي ينبغي أن يقوم بها خلال المشروع، من السهل أن يركز مدير المشروع فقط على إدارة أفراد الفريق الآخرين، حيث يتأكد من أن أفراد الفريق يفهمون مسئولياتهم بوضوح، ومن امتلاكهم الموارد اللازمة لإنجاز مهامهم، وهكذا. إلا أن مدير المشاريع الأكثر نجاحا وفعالية يمتلك إحساسا رائعا بمدى قوة تأثيره على الآخرين – حتى ولو لم تكن له سلطة رسمية – وهو يعلم كيف يدير ويحسن مهارته الإدارية الشخصية.
لكي تحسن مهاراتك في القيادة:
كن أكثر انتباها لأفكارك ومشاعرك الداخلية. بعد الاجتماعات أو اللقاءات الثنائية مع أفراد الفريق، تأمل التفاعل الذي تم. هل تحقق أهدافك منه؟ هل تواصلت بشكل فعال؟ هل رحل أفراد الفريق وهم يشعرون بمزيد من الإيجابية ومزيد من التحفز أم بالقليل من الإيجابية والتحفز؟.
تعلم التعامل مع التقييم. الطرق المؤكدة لضمان عدم حصولك أبدا على تقييم صادق هي تجاهل آراء الآخرين أو مهاجمتهم بحدة عندما يحاولون إخبارك بما يشعروا به تجاه ما قمت أو تقوم به.
ابحث عن معلم ناصح. إذا كنت محظوظا بما يكفي للعمل مع شخص تثق به ثقة مطلقة، وتقدر آراءه ووجهات نظره، ويمنحك تقييما صادقا، ويستطيع أن يتابع أداءك للعمل، فالتمس مساعدته.
20- تعرف على معايير نجاح متعددة:
كل شركة لديها رؤيتها الخاصة بشأن ما هو مهم من نتائج المشروع. يمكنك بالطبع أن تحقق بعض الأهداف الرئيسية فحسب، ولكن حيث إن نجاح المشروع سيؤثر على الطريقة التي يراك بها الآخرون كمدير مشاريع، فمن المفيد أن تلقي نظرة أوسع على فكرة نجاح المشروع.
المستوى الأول هو الوفاء بالتوقعات.
ومستوى النجاح الثاني هو كفاءة المشروع.
والمستوى الثالث هو النفع العائد على العميل أو المستخدم.
والمستوى الرابع هو الأداء المؤسسي.
لكي تحسن احتمالات النجاح على جميع هذه المستويات:
وضح جميع التوقعات. تحدث مع مديرك، وقادة المشاريع الآخرين، وأي شخص آخر لكي تتعرف على التوقعات الكامنة وراء ما هو واضح (التي يحتمل أن تتعلق بالمشاركة، أو التواصل، أو الحدود غير الرسمية0..إلخ).
تفهم الحاجة الحقيقية. تعمق فيما وراء الأهداف المذكورة لكي تكتشف الحاجة الكامنة وراء المشروع. ما المشكلة التي تحاول الشركة حلها؟ ما الفرص المتاحة؟.
وثق الأهداف والأنجازات. لا أحد آخر في الشركة سيكون على معرفة وثيقة بالعملية ونتائج المشروع مثلك ومثل أفراد فريقك.
21- استخدام التوثيق بحكمة:
آخر شيء يريده مديرو المشاريع هو الغرق في الأعمال المكتبية والورقية. ولكن بدون قدر أدنى من التوثيق على الأقل، فإن احتمالات انحراف المشروع عن مساره الصحيح تزداد بشدة.
والحاجة إلى التوثيق تتغير في مراحل المشروع المختلفة.
بمجرد أن يكون المشروع في مرحلة العمل، يجب أن يتبع التوثيق مسارين. المسار الأول هو متابعة التقدم وقياسه على الخطة الموضوعة، جزئيا لكي تتمكن من إطلاع الإدارة على ما هو جديد بين الحين والآخر. والمسار الثاني هو متابعة القرارات التي تم اتخذها بشأن مضمون المشروع: ما الذي علمته عن المشكلة أو الفرصة؟ ما الذي قررت القيام به في هذا الشأن؟ كيف اتخذت القرار؟ ما الحلول التي نتجت؟ كيف تعلم أنها ستنجح؟
وينبغي أن تعكس عملية التوثيق تلك الحقيقة المزدوجة:
فكر كمدير فعال. فكر في أنواع التوثيق التي ينبغي على رئيسك الحفاظ عليها بشكل منتظم، سجلات الموظفين، العقود، طلبيات الشراء، الميزانية، النفقات الفعلية...إلخ.
فرق بين الاحتياجات قصيرة الأجل وطويلة الأجل. بعض التوثيق حقا لا يستخدم إلا خلال فترة المشروع، مثل مذكرات اجتماعات الفريق، ومخططات المعلومات التمهيدية، إلخ.
اتبع قواعد الشركة. الخبر السار هو أنك لست مضطرا للبدء من الصفر. معظم الشركات لديها توثيق للمشاريع السابقة ويمكنك استخدامها كنموذج.
22- كافئ سلوكيات الفريق الممتازة:
الأرجح أنه ما من منطقة أكثر توليدا للخلاف والجدل فيما يتعلق بإدارة المشروع من اختيار أفضل طريقة لمكافأة الأداء الفعال. الموضوع أكثر بساطة إلى حد ما بالنسبة لمديري المشاريع منه بالنسبة لمديري الأعمال لأنهم نادرا ما تكون لهم سلطة تحديد المكافآت والتعويضات، أو من ناحية أخرى العقوبات القوية الكافية لأن يكون لها أي أثر دائم.
ومن الأخطار التي ينبغي تجنبها.
1- تخيل ما كنت ستشعر به لو أنك بذلت قدرا كبيرا من الجهد والطاقة في مشروع ما ولم تحصل بالمقابل على أي تقدير أو شكر.
2- لا يمكنك أن تكافئ دائما نفس الأفراد وإلا فإن بقية أفراد الفريق سيشعرون بالإحباط وخيبة الأمل.
لكي تتجنب تلك المشكلات، فإن أهم المعايير التي يمكن لمدير المشروع أن يستخدمها عند تقييم المكافآت المحتملة هو أن يسأل ما إذا كانت تلك المكافآت ستدعم أم ستثبط العمل الجماعي. عندما تنظر للأمر من هذا المنظور، الأرجح أنك ستقوم بـ :
لا تشجع الأعمال البطولية الفردية. عندما تكتسب الشركات سمعة خاصة بمكافأة البطل المنفرد الذي يقتحم الموقف وينجز المطلوب، فإن ما تحصل عليه هو مجموعة من الفرسان الذين يركبون خيولا بيضاء ويعمل كل منهم بشكل منفرد ويسير في اتجاهه الخاص. وهذا هو عكس ما تحتاج إلية إذا كان هدفك هو تشكيل فريق صاحب أداء عال.
كافئ الفريق كوحدة واحدة. نعم، يمكن أن تواجه خطر الإساءة لبعض أصحاب الأداء المتميز. ولكنك ستكسب أكثر مما ستخسر بوجه عام إذا فكرت في طرق لتقدير الفريق ككل.
أشرك أفراد الفريق. ليست هناك قاعدة تقول إن المكافآت يجب أن تأتي من قائد المشروع وحده.
23: تعلم من اكتمال المشروع إلى أقصى حد.
لقد عملت أنت وزملائك من أفراد الفريق باجتهاد، ربما لشهور عديدة متصلة. وبينما يصل المشروع إلى نهايته، يكون هناك نقص في الطاقة ولكن تصاحبه ممانعة في حل الفريق، لو أن المشروع كان تجربة طيبة بالنسبة لأفراده بالطبع! قد يشعر أفراد الفريق بالتوتر والنزق تجاه الأمور الإدارية المطلوبة لإنهاء جميع عمليات التوثيق، والحصول على الموافقات، وهكذا.
لكي تنهي المشروع بنجاح، فكر في التصرف بالطرق التالية:
أتمام أعمال المشروع. إنها مسئوليتك أن تتأكد من أن نتائج مشروعك (المنتج، أو الخدمة، أو السياسة، أو العملية الجديدة) يتم استخدامها بالشكل الذي صممت من أجله وأنها تحقق أهداف الشركة.
سهل عمليات انتقال أفراد الفريق. ينبغي أن تكون متواجدا أمام أفراد الفريق في ذلك الوقت أكثر من أي وقت مضى منذ بداية المشروع.
نسق علاقات العملاء. هناك عميل ما أو عملاء لمشروعك، وهؤلاء هم الأشخاص الذين سيستخدمون أو يستفيدون من نتائج المشروع.
24- انقل الدروس المستفادة:
الشركات التي تسير على الطري السريع نحو التحسن تعلم كيف تستخرج الكنوز من كل تجربة من أجل مصلحة الشركة ككل. وإحدى أفضل الطرق لنشر وتعميم الفوائد التي تحققت من مشروعك فيما وراء حدود المشروع ودعم التحسن المستمر في إدارة المشروعات داخل شركتك تأخذ شكل التعلم من "الدروس المستفادة".
والجزء الأول من دراسة الدروس المستفادة هو أن يراجع فريقك عملية التوثيق الخاصة بالمشكلات المتعلقة بإدارة المشروعات والتي واجهتك خلال المشروع.
والجزء الثاني هو توسيع قاعدة معارفك عن طريق إجراء مراجعة شاملة، والحصول على آراء وتقييمات حاملي الأسهم (بمن فيهم أفراد الفريق، وموظفو الدعم، والعملاء، والإدارة، والعاملون في مناطق العمل المتأثرة بالمشروع.
كن شموليا في تفكيرك: فبالطبع لن يقوم أي شخص بإدارة مشروع كمشروعك بالضبط أو بطريقتك بالضبط، ولكن من المؤكد أن هناك، أو ستكون هناك، مشاريع أخرى تتناول قضايا مشابهة أو تأخذ هيكلا مشابها جدا لمشروعك.
وأخيرا، لا تقم فقط بصنع قائمة تحتوي على "الأمور التي سارت على خير ما يرام" وأخرى تحتوي على "الأخطاء التي حدثت". لن يساعد هذا أحدا على الاستفادة مما تعلمته. وبدلا من ذلك، عليك القيام بما يلي:
وثق المشكلات وآثارها. ما المشكلات التي واجهها حاملو الأسهم؟ ماذا كان أثر هذه المشكلات عليهم؟
استكشف الأسباب الأساسية. ما أفضل تخمين لديك بشأن سبب حدوث المشكلة معينة؟ ما الذي يمكنك عمله للتأكد من صحة هذا السبب؟ لماذا لم يتم توقع المشكلة مسبقا؟ (انظر مشكلات التخطيط، والرقابة، والتحكم)
حدد التحسينات المقترحة. كيف تستطيع الفرق المستقبلية تجنب المشكلات؟ لو لم يكن من الممكن التخلص منها تماما، فكيف يمكن اكتشافها في وقت أسرع؟.