فهم البعد السلوكي عبر (مايند سبيس)
شبكة النبأ
2024-06-29 04:59
أظهر المسئولون في المملكة المتحدة اهتمامًا قويًّا ومُتزايدًا بالعلوم السلوكية منذ منتصف تسعينيات القرن العشرين على الأقل. على سبيل المثال، في عام ٢٠٠٤، نشرت «وحدة الاستراتيجيات التابعة لرئيس الوزراء» تقرير «المسئولية الشخصية وتغيير السلوك»، الذي ناقش كيف أن كثيرًا من الأفكار التي قد حددناها للتو قد يكون ذا صلة بمشكلات السياسة. غير أن هذا التقرير واجه مشكلةً عندما تحوَّل جزءٌ قصير عن احتمالات أو افتراضات تتعلق بتسعير المواد الغذائية إلى عنوانٍ رئيس في الصفحة الأولى في إحدى الصحف يُصرِّح بأن «وحدة الاستراتيجيات التابعة لرئيس الوزراء تقترح إضافة ضريبة دهون.» كان الإنكار والدحض السريع الذي صدر من رئيس الوزراء آنذاك يعني أن الحذَر قد صار يحيط بتطبيق علم السلوك على السياسة لسنواتٍ قادمة.
بحلول عام ٢٠٠٩، بعد نشر كتاب «الدَّفْعَة»، تجدَّد الاهتمام بالعودة إلى هذا الموضوع، بدعم من رئيس الخدمة المدنية، جاس أودونيل. في ذلك العام، كلَّفَت حكومة حزب العمال مؤسَّسة «معهد الحكومة» البحثية بإعداد تقريرٍ رسمي حول كيفية تطبيق علم السلوك عمليًّا. تألف الفريق الذي تكَوَّن من أجل هذه المهمة من ديفيد هالبرن (كبير الباحثين القائمين على كتابة تقرير عام ٢٠٠٤)، وبول دولان (خبير اقتصادي)، وإيفو فيليف (خبير علم النفس المعرفي)، ودومينيك كينج (جرَّاح يعمل في مجال الاقتصاد السلوكي)، وواحد من مؤلِّفَي هذا الكتاب (مايكل الذي كان باحثًا أول بالمعهد في ذلك الوقت).
كان الهدف من التقرير إيصال النطاق الحقيقي للفرص، بطريقةٍ أجبرَت الأشخاص المشغولين على تخصيص وقتٍ لقراءته، وعرْض أمثلة حقيقية لسياساتٍ موثوقةٍ قائمة على علم السلوك. في جوهر التقرير وسيلةٌ بسيطةٌ مساعدة للذاكرة تساعد الناس على تذكُّر النقاط الأساسية، وقد شكَّل تطوير تلك الوسيلة المساعدة للذاكرة تحديًا جوهريًّا. فكان علينا تحديد التأثيرات الأكثر موثوقيةً من عِلم السلوك، مع الاحتفاظ بالقائمة قصيرةً بما يكفي حتى يمكن تذكُّرها بسهولة. وقد حالَفَنا الحظ في تحديد إمكانية استخدام كلمة mind في وقتٍ مبكر. وبعد الكثير من التغيير والتبديل، أصبح المُصطلح المُستخدَم هو «مايند سبيس» (MINDSPACE)؛ حيث يرمز كل حرفٍ إلى تأثير من التأثيرات التي لها تأثيرٌ جوهري على السلوك (انظر شكل ٢-١).
{img_1}
شكل ٢-١
ومن الجدير بالذكر أن «مايند سبيس» لم يكن القصد منه أن يكون إطارًا أكاديميًّا شاملًا وافيًا وقائمًا على الاستبعاد المتبادل وتنافي المفاهيم بعضها مع بعض. على سبيل المثال، تُركِّز بعض هذه المفاهيم على العمليات العقلية (الأهمية والتأثر الوجداني)، بينما تُركِّز الأخرى على طرق التأثير على تلك العمليات (الخيارات التلقائية الثابتة، والحوافز). لكنَّنا كنَّا قانِعين بوصولنا لهذا التوازن؛ لأن تركيزنا الأساسي كان مُنصبًّا على التطبيق العملي، حيث كانت هذه الفروق أقلَّ أهمية. على أقل تقدير، أردْنا لصُناع السياسات المُثقلين بالأعباء والمهام أن يستخدموا «مايند سبيس» باعتبارها قائمةً مرجعية للتأكُّد من أنهم أخذوا هذه العوامل المهمة بعين الاعتبار.
أثبت «مايند سبيس» أنه أداةٌ مؤثرة؛ إذ وُصِفَ لاحقًا بأنه «الأساس الفكري للنهج الذي اعتُمِدَ لاحقًا [في المملكة المتحدة ودول أخرى]» وأنه «ذو تأثيرٍ على مستوى البرامج». وكان له تأثير أيضًا على الأوساط الأكاديمية نفسها، على الرغم من أن هذا لم يكن غرضه الأساسي؛ إذ استُشهِد به أكثر من ألف مرةٍ منذ نشره. ربما يرجع جزء من هذا التأثير إلى سهولة الوصول إلى التقرير واستخدامه المُبتكَر لوسيلةٍ من وسائل مساعدة الذاكرة. ولكنه أيضًا أثبت مرونته؛ لأنه أوصى بأن يكون للعلم السلوكي دورٌ أوسع في السياسة من ذلك الوارد في كتاب «الدَّفْعَة».
كانت النزعة الأبوية التحرُّرية، بمعناها الحرفي الدقيق، تهدف فقط إلى مساعدة الأفراد على تحقيق أهدافهم. ولكن ما هو موقفها من تلك الحالات التي تضُر فيها أهدافُ شخصٍ ما بالآخرين أو المجتمع ككل، والجريمة هي المِثال الواضح في هذا السياق؟ كذلك تجنَّب مفهوم الدفع استبعاد الخيارات أو تغيير الحوافز، ولكن ما الذي استبعده بالفعل؟ عالج «مايند سبيس» هاتَين المشكلتَين من خلال النظر في النطاق الكامِل للسياسات والأدوات السياسية وتأييد «دمج التغيير الثقافي والتنظيمي والفردي». يجب أن يُساعد العلم السلوكي المسئولين على فهم «البُعد السلوكي» لسياساتهم وأفعالهم، بدلًا من مجرد التركيز على تدخلاتٍ جديدة. وبهذا أرسى التقرير الأُسس لنهج الرؤى السلوكية الأوسع، والذي تبلوَر لأول مرة عندما أُنشئ فريق الرؤى السلوكية بعد ستة أشهر.
فريق الرؤى السلوكية
لم تكن الجهات البيروقراطية في المملكة المتحدة أو حزب العمال الحاكم فحسب هم من أصبحوا مُهتمِّين بإمكانيات علم السلوك. فالتزامًا بالوعد الذي يُقدِّمه كتاب «الدَّفْعَة» بتوحيد الأطياف المختلفة، أصبح حزب المحافظين أيضًا مُهتمًّا بالمفهوم أثناء وجوده في المعارضة، وقدَّم ريتشارد ثالر المشورة إلى الحزب في الفترة التي سبقَت الانتخابات العامة في المملكة المتحدة ٢٠١٠. وتوافقَت فكرة الدفع على وجه الخصوص مع رغبة حزب يمين الوسط في تجنُّب التشريعات، واستخدام «نظريات من علم النفس الاجتماعي والاقتصاد السلوكي لتحقيق أهداف سياستنا بطريقةٍ أقلَّ إرهاقًا وتطفُّلًا» بدلًا من ذلك. وعندما صَعِد الحزب إلى السلطة في عام ٢٠١٠، أُدرج هذا الهدف في اتفاقية الائتلاف الحكومي الرسمية التي حدَّدَت برنامج عمل مُدته خمس سنوات للإدارة الجديدة.
خلال هذه الفترة، تطوَّرَت فكرة إنشاء وحدةٍ مُخصَّصة، في مقر الحكومة، لتطبيق هذه المفاهيم بطريقةٍ مُتسقة ومركَّزة. وكانت النتيجة إنشاء «فريق الرؤى السلوكية» (BIT)، وهو فريقٌ صغير أُنشِئ كجزءٍ من مكتب رئيس الوزراء ومكتب مجلس الوزراء. اختير ديفيد هالبرن رئيسًا للفريق، نظرًا لأدواره السابقة في الحكومة، ويعرض وصفًا مفصَّلًا لنشأة وعمل فريق الرؤى السلوكية في كتابه «داخل وحدة الدَّفْعَة» (٢٠١٥). الجزء التالي لم يُخصَّص لإعادة سرد هذ الوصف، بل لبيان كيف حفَّز ظهور فريق الرؤى السلوكية ونموُّه تبنِّي نهج الرؤى السلوكية: وفي رأينا، أدَّت بعض التحديات التي واجهها فريق الرؤى السلوكية في نهاية المطاف إلى تشكيل مجال الرؤى السلوكية بطرقٍ مهمةٍ ودائمة.
السياق الذي نُريد تسليط الضوء عليه هو أن فريق الرؤى السلوكية وُلد في بيئةٍ متشككةٍ نوعًا ما. كان ثمَّة دعمٌ قوي من رئيس الوزراء وكبار المسئولين في المملكة المتحدة. غير أن كثيرًا من المسئولين الحكومِيِّين شكَّكوا في أن الإدارة الجديدة، ببساطة، قد تبنَّت أحدث الأفكار الرائجة ربما على حساب نُهُج أثبتَت جدواها بصورةٍ أكبر. فقد شهد كثير منهم فِرقًا رفيعة المستوى شُكِّلَت في مقر الحكومة لتنفيذ نهجٍ جديدٍ وفشلَت في إنجاز شيءٍ يُذكر. كما كان لدَيهم قلقٌ مُسوَّغ من أن كثيرًا من النتائج التي سيُطبِّقها فريق الرؤى السلوكية قد لا تنجح في السياقات الحكومية الحقيقية، على عكس أدائها في المختبرات.
في هذه الأثناء، كانت قطاعاتٌ كثيرة من وسائل الإعلام متشككة أيضًا في «وحدة الدَّفْع»، كما كان يُطلَق على الفريق عالميًّا (وهذا يعود جزئيًّا إلى سخاء ثالر وصنستين في تقديم دعمهما وخبرتهما إلى فريق الرؤى السلوكية). في البداية، كان يُنظر إلى وحدة الدَّفْع باعتبارها اختراعًا احتياليًّا يستحقُّ بعض السخرية البسيطة، كما ظهَر في دعاباتٍ تسخر من التسمية (الدَّفْعة أو اللكزة)، أو باعتباره محاولةً خبيثة للسيطرة على عقول السكان دون أن يُدركوا ذلك. كما عبَّرَت مجموعة من الأكاديميين عن هذه المخاوف، بالإضافة إلى مخاوفَ أخرى مُتعلقة بتخصُّصاتهم أو وجهات نظرهم السياسية.
شرع فريق الرؤى السلوكية في الرد على هذه المخاوف على مدار عدة سنوات. وعلى حدِّ تعبير أحد المُراقبين الأكاديميين، «في النهاية، نجحَت المقاربة المنطقية والقيمة المُضافة لمثل هذه الأساليب» في كسب دعم المُنتقِدين. ولكن في بداياته، نتج عن هذه الشكوك ثلاثةُ قراراتٍ مهمة تخص: حجم فريق الرؤى السلوكية، وبند انتهاء مدة عمله، والتزامه بالتقييم.
أولًا، وُلِد فريق الرؤى السلوكية صغيرًا؛ إذ كان يتكوَّن من سبعة أشخاص فقط، وكان أحد أسباب ذلك الحد من الانتقادات للإنفاق غير المُبرر في وقتٍ شهد تقليصًا في الميزانيات الحكومية. دائمًا كانت هناك نيةٌ بأن يكون لدى فريق الرؤى السلوكية بعضٌ من سمات «معملِ تجارب صغير»؛ مجموعة صغيرة تُطوِّر أفكارًا جذرية داخل منظومةٍ بيروقراطية بتكلفةٍ منخفضة. لكن قلَّة الموارد أدَّت إلى زيادة الحاجة إلى التوصُّل إلى مناهجَ مُبتكرة (بدلًا من مجرد «تبديد الأموال على حلِّ المشكلة»)، وتطلَّبَت من الفريق أيضًا أن يكون متعاونًا ومقنِعًا؛ إذ كان عليه الاعتماد على الشركاء لتنفيذ المشروعات.
ثانيًا، وضع فريق الرؤى السلوكية «بندًا لانتهاء مدة العمل» وكان ينصُّ على أن الفريق مُلزم بإثبات تحقيقه لثلاثة أهداف، وإلا فسينتهي عملُه في الذكرى السنوية الثانية لتأسيسه. كان الهدف من هذه الخطوة جزئيًّا إضفاء إحساسٍ بالأهمية المُلِحة والحماس، بالإضافة إلى خلق مجموعةٍ واضحة من الأهداف. وكانت الأهداف هي: (١) إحداث تغيير في مجالَين رئيسيَّين على الأقل من مجالات السياسة؛ (٢) نشر فهم للنُّهُج السلوكية عَبْر قطاعات الخدمة المدنية في المملكة المتحدة؛ (٣) تحقيق عائدٍ لا يقلُّ عن عشرة أضعاف تكلفة الفريق. وكان كل هدف من هذه الأهداف مؤثِّرًا.
حدَّد الهدف الأول صراحةً الطموح المنشود من الفريق وهو دخول العلوم السلوكية «ساحة معركة المشورة السياسية والاستراتيجية»، بدلًا من مجرد تعديل التنفيذ. يجب أن يتغلغل العلم السلوكي في قرارات السياسات الأساسية، كما فعل الاقتصاد، وإلا فلن يكون سوى هامش في التاريخ. يجب أن يكون الهدف هو تعظيم الفوائد التي تعود على المجتمع، و«الدفع نحو الأفضل» على حدِّ قول ريتشارد ثالر.
أكَّد الهدف الثاني على أهمية رؤية الرؤى السلوكية باعتباره نهجًا، وليس مجرد مجموعة من الأفكار الشائقة. علاوةً على ذلك، ينبغي مساعدة أي كيان — أفراد ومؤسسات — لتطبيق هذا النهج بنفسه، لا أن يكون حكرًا على الخبراء وحدهم. وكانت النتيجة التزامًا بالانفتاح على الفكرة؛ إذ رُوِّج للتقارير ومجموعات الأدوات الإرشادية على نطاقٍ واسع، وتمَّ توفير الوصول إلى نتائج المشروعات دون مقابل.
كان الهدف الثالث يعني أن الفريق غالبًا ما كان يُركِّز على مشروعاتٍ أقل شهرة أو بريقًا، ومع ذلك كان لها تأثيرٌ ماليٌّ كبير؛ ومن ثَم ثَمَّنَها المسئولون. تميَّزَت هذه المشروعات أيضًا بأنها غالبًا ما تكون غير مُثيرة للجدل كثيرًا، وهو ما طمأن النقاد القلقِين بشأن الأنشطة المُحتمَلة للفريق. وكثيرًا ما تمكَّنوا من الاعتماد على مجموعاتٍ كبيرة وموثوقة من البيانات، مما كان يسمح بقياس النتائج بسهولة وموثوقية. كانت هذه العوامل تعني وجود «أهدافٍ سريعة المنال» أفرزَت «مكاسبَ سريعة». ومن الأمثلة الجيدة على ذلك النشاط المكثف لفريق الرؤى السلوكي لتحسين الامتثال الضريبي من خلال إعادة صياغة رسائل التذكير المُرسَلة إلى الأشخاص الذين لم يدفعوا الضرائب في الموعد المحدَّد. ومن خلال الدخول على النظام، وتعديل العمليات، واستخدام مصادر البيانات الحالية، أظهر فريق الرؤى السلوكية أنه يمكن جمع إيرادات بمئات الملايين من الجنيهات بتكلفةٍ منخفضة.
يتَّصل الهدف الثالث بنقطةٍ أخيرةٍ أشمل. لقد استجاب فريق الرؤى السلوكية أيضًا للشكوك بالتأكد من تقييم تدخُّلاته باستخدام «المعيار الذهبي» للتجارب العشوائية المضبوطة، التي ناقشناها سابقًا وسنتناولها بالتفصيل في الفصل الرابع. كان استخدام التجارب العشوائية المضبوطة يعني إمكانية تحديد نتائجِ مشروعٍ ما بشكلٍ موثوق، ومقارنة أي فوائد بالتكاليف المتكبَّدة (والتي غالبًا ما كانت قليلة). وبعد ذلك، يُمكن اتخاذ قرارٍ بشأن اعتماد التغيير على نطاقٍ أوسع، في عملية أطلق عليها فريق الرؤى السلوكية «اختبِر، تعلَّم، تكيَّف». وعلى الرغم من أنَّ كثيرًا من صُنَّاع السياسات لم يُصادفوا هذا النوع من النهج التجريبي من قبلُ، فقد خاطبَتْهم نتائج التجربة بلغة تحليل التكلِفة والعائد المألوفة التي تعلَّموها من الاقتصاديين. وبدأَت القدرة على إظهار حجم الاختلاف الذي أحدثَه التغيير بصورةٍ مُقنعة في زيادة مصداقية نهج الرؤى السلوكية.
ولَّدَت المصداقية المتزايدة اهتمامًا متزايدًا. وبالتدريج، بدأ صُناع السياسات والمسئولون في التوجُّه إلى فريق الرؤى السلوكية بمشروعاتٍ محتملة، وليس العكس. وأصبحَت تلبية هذا الطلب مع الاستمرار في الابتكار هدفًا يصعب تلبيته من داخل الحكومة؛ لذا توسَّع فريق الرؤى السلوكية في عام ٢٠١٤ وانبثقَت منه شركةٌ ذات أهدافٍ اجتماعية. لا تزال المؤسسة مملوكةً جزئيًّا للحكومة البريطانية، التي تمتلك حصةً مُتساوية مع جمعية «نيستا» الخيرية والموظفين أنفسهم. ومن شركةٍ منبثقة تضم أربعة عشر موظفًا، نمَت المؤسسة بحلول عام ٢٠٢٠ لتضُم نحو ٢٠٠ موظف عَبْر سبعةِ مكاتبَ على مستوى العالم، وأجرت أكثر من ٥٠٠ تجربةٍ عشوائيةٍ منضبطة.
{img_2}
شكل ٢-٢
إيجازًا: صاغ إنشاء فريق الرؤى السلوكية مصطلح «الرؤى السلوكية»، ثم طوَّرَت أنشطته مجموعةً من الممارسات تقوم على هذا المصطلح. ولكن كانت القصة ستصير ذات أهميةٍ محدودة إذا انتهت عند هذا الحد. فقد بدأ مفهوم ونهج الرؤى السلوكية في الانتشار إلى الحكومات والمؤسسات الأخرى في جميع أنحاء العالم. ويقدِّم شكل (٢-٢) فكرةً تقريبية عن تزايد الاهتمام بهذا النهج من خلال عرض الاتجاه في عمليات البحث على محرك جوجل عن مصطلح «الرؤى السلوكية» (behavioral insights بالتهجئة البريطانية). بحلول عام ٢٠١٩، تمكَّن المراقبون الأكاديميون من ملاحظة أن «اتجاهًا جديدًا يتمثل في «الرؤى السلوكية»» قد دخل إلى مشهد السياسة العالمية. وانتهى عمل فريق الرؤى السلوكية بأن أصبح «نموذجًا لإنشاء وحداتٍ مماثلة في أماكنَ أخرى» وأصبح «مثالًا نموذجيًّا لترجمة الرؤى السلوكية إلى سياسةٍ عامة».